Executive.ru: партнерская сеть: от старта до успеха

Как за год увеличить количество региональных партнеров с 40 до 600? Какие нюансы в развитии нужно учитывать? И как обойти подводные камни? Последние годы я наблюдаю, как меняется подход предпринимателей к ведению бизнеса. Игроки становятся более открытыми, в том числе и с точки зрения сотрудничества с другими компаниями. Еще в начале нулевых ментальность бизнеса была совершенно другой, компании старались скрыть друг от друга все, что только можно. Теперь люди готовы делиться своими удачами и неудачами и все чаще ищут цепочки эффективной кооперации.

В этом ракурсе развитие партнерской сети как способ быстрой масштабируемости, конечно, выходит на первый план, и такая модель ведения бизнеса набирает все больший вес. Но важно оговориться, что любая партнерская сеть идет «надстройкой» к продукту. Сеть будет развиваться только в случае, если этот продукт востребован. Иначе партнерам будет просто неинтересно с вами сотрудничать. Поэтому рассматривать партнерскую сеть в отдельности, без связи с продуктом или услугой категорически нельзя. В конце концов не каждый бизнес может развиваться через партнерскую сеть, и в финансовом секторе, где работает наша компания, таких примеров единицы.

У нас был опыт открытия собственных офисов в регионах и развития их самостоятельно, но очевидно, что это слишком затратно. Если открытие одного фронт-офиса требует от двух до четырех недель с учетом поиска помещения и от 300 тыс. руб. вложений, благодаря партнерской сети за одну неделю мы входим в несколько регионов. И по мере развития этого процесса у нас идет рост бизнеса. Если в марте 2016 года, когда у нас было открыто 39 партнерских офисов, кредитный портфель нашей компании составлял 40 млн рублей, то теперь, когда офисов по всей стране 624, он составляет уже 762 млн рублей. Как мы реализовали этот проект? Обо всем по порядку.

Проектирование

Проектирование начинается с клиента, то есть с его потребностей. После того, как вы разработали продукт, который удовлетворяет спрос, можно переходить к разработке модели распространения продукта. На этапе проектирования любого бизнеса команде предстоит примерить «шапки» всех участников, и чем их больше включено в цепочку кооперации – тем больше «шапок» стоит надеть. Нужно понять, чем партнеру может быть выгодно сотрудничество с вами, зачем клиенту обращаться в партнерский офис, какие издержки и дополнительные возможности открываются для участников бизнес-модели.

В нашем случае (мы предоставляем займы под залог автомобиля) было важно понять, зачем автоломбарду – основной категории наших партнеров – с нами сотрудничать. Ведь у них есть своя база клиентов, они тоже выдают деньги под залог автомобиля. Под определенным углом мы даже могли рассматривать друг друга как конкурентов. Но ломбард, открывая финансирование оставляет машину на своей стоянке, а наша модель позволяет продолжать пользоваться машиной. И вначале мы объяснили себе, что у автоломбардов есть категория клиентов, которые не готовы лишиться своего актива. А также то, что ломбарды отлично умеют оценивать предмет залога, но у них нет технологии оценки клиента. С хорошей кредитной историей ты не захочешь остаться без машины.

Именно с этой идеей мы стали заходить к владельцам автоломбардов и поняли, что они заинтересованы в таком продукте и комиссии, которую за это будут получать. Таким образом, автоломбарды смогли расширить продуктовую линейку за счет нас, мы открыли новый сегмент клиентов и направляем этот поток в офисы наших партнеров. Важно понимать, что цель не забрать часть бизнеса у партнера, а доказать, что один плюс один равняется трем. Поэтому мы тщательно изучили жизнь автоломбарда: как складывается его день, какие у него риски, какие выгоды. И предложили ему сценарий, при котором выигрывают все стороны.

Планирование

План региональной экспансии строится на основе нескольких факторов. Во-первых, есть разные типы регионов. Одно дело, когда мы говорим о Москве или Санкт-Петербурге, и совсем другое – когда речь заходит о городах с населением менее полумиллиона. Речь идет об отличиях в емкости рынка, в знании продукта. Мы смотрели, сколько зарегистрировано транспортных средств на душу населения, прикладывали к ней долю владельцев, которые могут к нам обратиться, и считали, что в среднем партнерский офис должен совершать три-четыре сделки в месяц. Так, к примеру, появилась минимальная планка: один офис на 100 тыс. жителей города-миллионника.

Кроме того, чтобы предоставить клиенту разные локации, мы прорабатываем разные типы партнеров. Есть основной – автоломбарды, в которые уже приходит наш потенциальный клиент. Но есть кредитные брокеры, страховые агенты, которые умеют отлично продавать финансовые продукты. Стоит обратить внимание на то, чтобы ваша философия ведения бизнеса совпадала со взглядами партнера. Мы даем клиенту прозрачные условия и понимание того, что его ожидает на всех этапах взаимодействия. Поэтому для нас была важна репутационная составляющая компаний, к которым мы шли с предложением сотрудничества. Это внимание и к юридической чистоте, и к отзывам клиентов.

Большая часть нашего рынка находится в серой зоне. Для некоторых игроков точкой доходности является реализация залога – автомобиля, и поэтому они прикладывают усилия к тому, чтобы забрать машину у клиента, предлагая соответствующие условия и правила.

Изучение чужого опыта

Не лишне при развитии собственной партнерской сети обратить внимание на схожие кейсы, которые могут помочь еще на этапе планирования избежать каких-то трудностей и подводных камней. В нашем случае, мы тщательно изучили опыт работы американской компании Loanmart, которая выдает займы под залог автомобиля 2001 года и обладает сетью из 3000 офисов. Ее бизнес-модель немного отличается тем, что есть собственные офисы, и есть отличия между Россией и США в законодательной базе. Но нам удалось адаптировать этот пример под наши российские реалии и увидеть тонкие места, на которые следует обратить внимание.

Также мы провели много встреч со страховыми компаниями, у которых большой опыт построения агентских сетей. Благодаря этому мы стали лучше понимать, как построено взаимодействие между головным подразделением и агентом, от документооборота до взаимодействия через web-технологии.

Развитие сети

В момент запуска партнерской сети в регионах сложно обеспечивать ее потоком клиентов. Около года или полутора уходит на раскачку проекта, когда до 90% клиентов привлекают сами партнеры. Это время, когда формируется знание продукта. Но постепенно соотношение меняется. Сейчас, к примеру, до 60% клиентов привлекаем мы сами, и у потребителя есть выбор из большого количества партнерских офисов, в которые он может обратиться. Мы не распределяем клиентов по партнерам: свой выбор клиенты делают сами. Именно в этом ключевая мотивация для роста уровня сервиса самих партнеров. А наша компания по сути являемся платформой, благодаря которой клиент может сделать свой выбор.

В нашем случае это привело к тому, что некоторые партнеры ощутили большую выгоду от продажи нашего продукта, и мы наблюдаем динамику оттока машин со стоянок в сторону «современного автозайма». Это происходит именно за счет активной позиции партнера относительно развития совместного бизнеса.

Наконец, повторюсь, ключевое в развитии партнерской сети – это востребованность собственно продукта у конечного клиента. Это позволяет сети развиваться быстро и не тормозить бизнес. В такой ситуации нет необходимости регулировать деятельность партнеров, спуская им план продаж или какой-то другой KPI. Партнер сам заинтересован в том, чтобы предлагать клиентам ваш продукт.

Ссылка: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1986735-partnerskaya-set-ot-starta-do-uspeha