Executive.ru: как перестроить команду после смены бизнес-модели
Предприниматель Антон Зиновьев – о том, как HR-менеджмент его компании
эволюционировал вслед за эволюцией бизнеса.
Наш финансовый бизнес, известный под брендом CarMoney, вырос из
компании «Точка займа», которая занималась потребительскими займами до
зарплаты и под залог передвижных транспортных средств (ПТС). В
какой-то момент мы пришли к пониманию, что на рынке
микрофинансирования будет востребована агентская модель бизнеса,
предполагающая привлечение клиентов, в том числе, с помощью сети
региональных партнеров. В итоге мы продали бренд «Точка займа», решив
сохранить, по нашему мнению, главную его ценность – экспертизу.
Для специалистов «Точка займа» изменение модели бизнеса означало
резкое изменение привычных подходов к работе. Если раньше они
трудились в успешном устоявшемся бизнесе, то теперь им предстояло
перейти в стартап на совершенно другие условия и задачи. Мы понимали,
что удержать всех сотрудников, чьи профессиональные навыки не вызывают
вопросов, – задача совершенно невыполнимая. Но мы ее и не ставили.
Главным было – выделить и сохранить ту часть коллектива, которая
готова и способна ответить на амбициозные вызовы нового дела.
Первая задача: сохранить экспертизу
Может показаться прописной истиной, но во многом определяющий момент в
становлении новой компании и ее развитии – драйв, с которым вы
подходите к решению новых и новых проблем. Невозможно построить
успешный стартап, если твои сотрудники ждут окончания рабочего дня.
Нужны люди, которые готовы работать и в 11 вечера. Или те, которые в
спешном порядке могут перекопать всю свою контактную базу для того,
чтобы найти необходимую здесь и сейчас экспертизу.
Драйв, местами фанатичное желание дойти до намеченной цели – это
дополнительная инъекция, которая позволяет проходить какие-то
непредвиденные трудности.
Такого рода амбициозность стала для нас главным критерием, по которому
одни сотрудники оставались с нами в новом деле, а другие – нет. В
нашем случае деление прошло примерно поровну и около 50% команды
удалось сохранить. И хотя некоторых специалистов с точки зрения
профессиональных навыков, можно считать потерей, я абсолютно убежден,
что с людьми, которые не готовы принять на себя определенный набор
управленческих функций, а, следовательно, и некоторого взгляда
собственника на проделываемую работу, построить успешный бизнес
невозможно.
Поэтому от одной задачи – сохранения тех специалистов, которые нам
подходят, – мы перешли к другой – привлечению новых. Набор сотрудников
в стартап – нетривиальная и сложная задача. И теперь на повестке дня
для нас встал куда более широкий спектр факторов, требующих нашего
внимания.
Вторая задача: набрать новых сотрудников
Кроме упомянутой амбициозности, в первую очередь следует сказать о
том, что невозможно строить новое дело с людьми, которые не разделяют
твои ценности. К нам на собеседование (и, вероятно, это определенная
специфика финансового рынка) время от времени приходили люди из других
кредитных организаций, которые в числе прочего говорили, что, хотя и
работают в финансовой компании, свои деньги там не хранят. Для меня
это значит, что человек ведет клиента к тому, во что сам не верит.
Какой бы классный ни был специалист, как бы эффективно он ни привлекал
к нам новых клиентов, такому с нами не по пути.
Второй фактор – набор компетенций. Стартап не может принимать на
работу сотрудников, которых предстоит «тянуть». Более того, я убежден,
что начинающий бизнес должен привлекать людей, на уровень выше,
которые готовы научить нас, которые уже проходили те процессы
становления и развития, которые нам только предстоят. Вместе с тем, мы
приветствуем готовность обучаться от новых и менее опытных
специалистов.
Вечная дилемма – взять недорогого сотрудника и сократить собственные
«косты» или пригласить специалиста уровнем выше и сохранить темпы
роста и эффективность работы команды. Мне кажется, второй путь более
продуктивным, даже если ради него предстоит чем-то пожертвовать –
вплоть до того, чтобы поделиться долей.
Конечно, мы не можем на рынке труда конкурировать с финансовыми
гигантами, но с другой стороны, часто оказывается, что нам не подходят
люди, за спиной которых, к примеру, долгая работа в крупном банке.
Люди, готовые годами сидеть на одной позиции и большой зарплате, вряд
ли подойдут под решение задач стартапа. Это не универсальное правило,
но часто оказывается очень действенным.
Есть некоторый набор вопросов, я задаю их на собеседовании, которые
помогают лучше понять соискателя и оценить, насколько он подходит нам.
Я часто спрашиваю о хобби не с точки зрения узнать, клеит ли кандидат
модели кораблей или бегает марафоны, а с тем, чтобы увидеть, насколько
он увлечен этим, насколько «горят его глаза», чтобы понять, способен
ли он увлечься новой идеей. Я обращаю внимание на то, каким телефоном
он пользуется – если передо мной обладатель кнопочной Нокии без
установленного WhatsApp, то всего скорее это человек не хочет или не
может учиться чему-то новому. Обязательно мы проговариваем, что
заставило кандидата начать поиск новой работы – в этом разговоре
обычно проявляются ценности человека и становится понятно на примере
конкретной ситуации, подходит ли он нам ментально.
Я также уверен, что поиск кандидатов на ключевые позиции не терпит
спешки. Важно, чтобы совпали все части одного пазла – так и только так
открывается путь к новым задачам и целям. К примеру, больше года мы
искали специалиста по привлечению оборотных средств. На собеседования
приходили профессионалы, с тем наборов «скиллов», которые нам
требовались. Но они не подходили нам по упомянутым выше критериям.
Только теперь, год и два месяца спустя, мы смогли закрыть эту позицию.
Следом за составлением команды, которая поведет ваш бизнес в светлое
будущее, встает вопрос взаимодействия с ней. Вопрос такой же, если не
большей, важности. Потому что очевидно, что процессы, которые
выстроены в крупном предприятии отличаются от тех, которые есть у нас.
Мне хочется остановиться на нескольких важных моментах.
Третья задача: выстроить новые взаимоотношения в команде
Cначала о том, каким должен быть HR-отдел в компании-стартапе. Нам
крупно повезло: все функции HR взял на себя сотрудник, который вместе
с тем, на встречах с нами вставал в позицию собственника, партнера и
эксперта. В одном лице мы получили человека, способного транслировать
внутренние процессы, которые идут в компании, анализировать их,
сверять со стратегией развития, и давать экспертную оценку с
возможными путями решения тех или иных вопросов.
Со временем, компания уходит от принципов семейности, на которых
строится на первых этапах. Мы начинаем делегировать какие-то
стандарты, правила. Это неизбежный процесс на этапе масштабирования
бизнеса.
Во-вторых, важное отличие стартапа от крупного сложившегося бизнеса –
его гибкость. И здесь нужно выстроить взаимодействие с командой таким
образом, чтобы своим примером подталкивать сотрудников к проявлению
инициативы и, одновременно с этим, создать подходящие условия для
того, чтобы ни к любой инициативе не было преград. Мы стараемся
постоянно транслировать, что не существуем в категориях «правильно»
или «неправильно» и всегда готовы к тому, чтобы разобрать
бизнес-процесс по кусочкам, а потом собрать снова, выкинув из него
какие-то детали, или поменяв их местами.
Именно таким образом появилось, к примеру, наше ключевое конкурентное
преимущество, которое касается вопросов реализации залога. Все
привыкли к парадигме, в которое, если клиент не отдает деньги, то
автоматически начинается судебная тяжба с кредитором, продажа предмета
залога – транспортного средства – и так далее. Мы же сломали страх –
не дожидаясь суда прийти к самому клиенту и объяснить ему все минусы
судебных разбирательств. Клиент узнает о том, где лежат грабли до
того, как на них наступил, что в конечном счете, сокращает наши
издержки и повышает прибыль.
С ростом бизнеса не всегда удается сохранить такую гибкость. Мы высоко
ценим тот драйв и азарт, который есть в наших сотрудников, но
прекрасно понимаем, что с ростом бизнеса возникает все меньше случаев
для его проявления. Для нас решением стало проектное подразделение,
некоторый полигон, на котором можно обкатывать те или иные возникающие
идеи. Желание экспериментировать в масштабе всего бизнеса может
оказаться рискованным, поэтому важно иметь такое поле для
экспериментов, и в случае успехов, попытаться экстраполировать это на
всю компанию. Кроме того, проектное подразделение позволило нам решить
еще одну важную задачу – даже если эксперимент с той или иной идеей
проходит без успеха, это позволяет команде быть в тонусе и не терять
интереса к уже устоявшейся работе.
